❶ 怎样做一个好的CEO
最近，我开始重新思考一家公司的管理。
去年，通过友人推荐我读了一本非常棒的书《CEO必读12篇》，讲到目标、路径、资源的三段论。顺着这个思路，我在思考：目标从哪里来？如何寻找路径？资源怎么去投？
总之，一句话，你为什么就可以做到？
这种质疑给公司估值打了大大的折扣。当然，猎豹已经涨到40多亿美金，最高超过50亿美金，移动收入超过PC，七成来自海外。在PC为主业的中国公司中，猎豹算是转型最快的公司之一。
反过来思考：我当时为什么会选择这条路？这条道路又是以怎样的方法映射下来？
现象即规律。当某个现象发生时，一定有某种规律。CEO必须要透过现象看规律。千万不要认为这家伙就是运气好，富二代，会营销。
如果简单这样看问题，很容易变成一个批判者，而不是创业者。别人强了，一定代表某种规律。有时候我们总结为运气，本质是因为抽象不出规律，只好说是运气。
一家公司从一开始，就该知道想成为什么样的公司，并且知道该怎样做。对一个创业者来说，最开始并不一定知道，但可以通过提取规律，不断加强这种战略的思维。
姑且称之为，一个CEO的战略修养。
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战略第二步：破局点
预测之后，就是找到破局点，找到那个一举撬动全局的关键点。
今天，整个行业因为资本介入，出现了很多流行词，比如布局、闭环等等。很多创业者问我，是不是先布局？光做硬件不够，要做软件，还要做社区等等。当你这样思考的时候，首先就陷入了大公司模式。
你要思考，与大公司区别何在，破局点在哪。如果没有突进的点，跟其他所有平庸的公司没区别。大家都很平庸，为什么你能赢？因为你想赢吗？因为我人挺好吗？这些都没有意义。
所以，要找到那个尖锥一样的破局点。
微信红包就是一个经典案例。腾讯3000多万的支付用户，持续投入多少年，与阿里巴巴一样的机会，多大的投入都打不动。后来出来一个微信红包，现在跟阿里的日均用户差不多了。春节当晚的峰值，几乎超过了阿里双11。当时马云写内部邮件说珍珠港偷袭，我认为不是珍珠港偷袭，而是八旗兵入关。即使坐拥百万雄兵，也抵不过一个聚焦的点，来回反复的冲击。
我说过，每一个中国人的心里都有一个万里长城。万里长城听起来雄伟壮观，很有民族自豪感，但从来没有挡住北方异族的毁灭性打击。因为它太长了，摆太多了，挡不住尖锥来回的刺穿。
这就是破局点的作用。
这个破局点有多重要呢？从创业者的角度来说，这个点就是生死存亡之点。如果找不到这样的点，你就不可能切进去。
此外，破局点一定要配合大方向，配合整个大预测。因为这是一个单品带体系的时代。
苹果手机就是这样的破局点。通过手机这个点切下去，整个行业都被改造了。破局点的寻找，本质上是产品形态的需求。在产品形态和用户体验上，找到用户为王的那个点，可以把整个行业都掀掉。
工业时代，没有生产线，生产不出产品。那叫生产稀缺。今天是生产过剩，消费者主导的时代。时代已经完全变了。
当英语老师都可以做手机的时候，这代表我们已经站在全世界的生产能力都能被组织的点上。即便没有行业背景，你只要找到一个点，做好一件小事，就可能改变世界。
再往下说，这样的破局点有什么特征？我认为是极简、差异化和自增长。
首先要极其简单。简单到一句话。如果一句话都说不清楚，这个破局点在战略上就败了。不久前跟马化腾聊到微信红包，他就给了八个字：移动、社交、金融、游戏。
这样简单的词，能被大众接受，非常重要。移动互联网时代，选择太多了，用户打开的窗口也太多。用户唯一需要的就是简单。
比如Snapchat。第一次用的时候，我就惊呆了。打开后直接就是一个照相机，简单到直接拍照。我们做产品，都要去做个“+”，再加个“拍照”等等。就是这5秒的时间，用户的拍照意愿可能就没了。也是这样简单的点，使得Snapchat形成了强差异化，与Facebook完全区分开了。
这个点有自增长，也很重要。我们做Clean Master的时候，那时团队只有几个人，从几千个下载涨到每天下载二三十万；而另一款产品电池医生已经有了上亿用户。后来，在庐山会议，我做了一个艰难的抉择：把所有资源全部投到Clean Master。很重要的原因就在于，Clean Master有自增长，而且从产品角度看，它还会持续增长。虽然两者存量差异很大，但我要看新增量，要看未来。
当然，有人会说，产品不一样。比如020，为了满足司机需求，他们自己佯装乘客打车，让司机觉得有用户增长。尽管如此，它也必须有自增长，有自然传播，如果没有这个点，说明没有突破。
最后，找到这个破局点以后，不要有任何犹豫，一定要All in。
战略第三步：All in
任何时候，资源永远稀缺，尤其是精力。一旦确认这个机会点，不要有任何犹豫。把所有资源投入到破局点上，尤其自己的资源。想尽所有办法，努力到无能为力。
在前期预测的过程中，不管是小步快跑的侦察兵，还是小组化的侦察兵，或者快速迭代的侦察兵，最重要一点就是，要迅速把侦察兵模式切换为十面埋伏，一击即中。
韩信打仗，没有那么多名将。他跟项羽相比，单军作战能力差很多，但最后他用所有的资源，布置了一个十面埋伏。即便三千名将，也逃脱不出。
所有资源的环绕，既为打退竞争对手，也为更快获取经验值。
当时我们做Clean Master，投入了上百个工程师。有投资者问：我们的壁垒在哪里？我就说，这个星球很难找到一个200人的工程师团队，只做一个清理的APP。所有高管团队全部聚焦在Clean Master这条线。在APP的每个点上的投入，都比竞争对手强5到10倍。
除此之外，Clean Master在Google Play 上的用户评价，每一个我们都有专人回复。无论用户用阿拉伯、日语或英语，都有相应语言回复。回复以后就会变成意见，立刻改善产品。
后来我们加速商业化。资源的投入几乎又上了一个新台阶。我们完全没有经验，每天都开例会，对各种产品细节，寻找破局点。三个月内，收购了一家移动广告公司。买下他们所有的广告平台，全力以赴投资源。
这些都是在创业过程中完成的。一分钱当两分钱花。虽然创业早期，节约也很重要，但找到方向后，验证了自增长，投入就要坚决。
有时候晚做，就丧失机会；早做，就把公司搞死了。微妙和伟大的平衡，就是创业的难度。有时候实在不行了，闭着眼睛做，真的赢了，这就是运气。或者刚好赶上某个机会点，规律使然。
但千万不要空扫。做侦察的时候，大军按兵不动，做更多的推演。一旦想清楚，就要全力投入。我总结了一句话：战略方向要浪费，战术执行要节约。韩信点兵，多多益善。
说了这么多，预测、破局点、All in的核心是什么呢？就是制造火车头。
互联网时代的公司，要把它想象成一辆高速列车。你的本质是做一个最快的火车头。当火车跑得足够快时，就可以“一招居高临下”，不断地挂更多的车厢。当业务不断向上长时，又会出现各种纠结痛苦，但最好的事情就是把火车头做得足够多，不断淘汰坏的车厢。
战略就是制造最好的火车头，淘汰坏车厢。
CEO的使命就是不断的战略创新。尤其公司迅速壮大时，CEO需要迈好几个坎，从一个专业机能的坎，到带领小团队的坎，再到点面结合的坎。既要单点突出，又要擅用资源整合。
最关键一点，不断突破自己的心理界限。如果总是活在自己的世界里，就会把事情想小。
作为CEO，既要有大的格局，又要在很小的单点足够极致。既能Zoom in（抽象），又能Zoom out（聚焦）。两个极端，来回切换。矛盾统一，完美平衡。或许，这就是管理的艺术。